Ce discours,
Harald Ackerschott,
ASPECTS COMMUNS DES PROCEDURES DE RECRUTEMENT ET DU PLAN DE CARRIERE DANS LES SECTEUURS PUBLIC ET PRIVE
était publié originalement dans:
Les femmes dans la haute fonction publique: recrutement et plan de carrière / ed. Barbara Wurster, Maastricht, Institut Européen d’Administration Publique 1989 (Ètudes et documents), ISBN 90-6779-046-X, SISO 318.4 UDC 65.012.4-055.2:061.1 NUGI 693 Trefw.: Carrière maken: vrouwen

Ci-dessous vous trouvez le text de 1989, réconstruit par OCR et édité et corrigé par l’auteur.

Tony Eddison, lui aussi invité à donner un discours devant ce comité de direction, estimait qu’il était étrange qu ‚un homme écrive un rapport sur l’avancement des femmes dans la haute fonction publique, car il savait – et je cite -que „beaucoup de femmes le feraient beaucoup mieux que lui“, tout simplement parce qu’il n’avait jamais été victime de discrimination en raison de son sexe“.

Je vais vous présenter aujourd’hui l’utilité des outils psychologiques dans votre quête vers égalité de traitement en matière de recrutement et de développement du personnel. Ce faisant, je mettrai l’accent sur le point de vue scientifique, plus que sur mes propres expériences et sentiments, de sorte que ansi je me sentirai plus à ma place.

APERCU

– Réflexions sur le terme central « égalité des chances »
– Pourquoi les femmes sont-elles discriminées?
– Les femmes sont-elles de meilleurs managers?
– Procédures de sélection du personnel
– Mesurer plutôt qu’interpréter

REFLEXIONS SUR LE TERME CENTRAL D’EGALITE DES CHANCES

L’égalité des chance est le terme central dans ce contexte. En allemand, on exprime cette notion par le terme „Gleichberechtigung”. Je ne suis pas sûr que ce soit le cas dans toutes les autres langues européennes, mais ni en français, ni en allemand, ni en anglais, le terme utilisé ne veut dire l’égalité dans les résultats de décisions, le terme se réfère dans tous ces langues à l’égalité dans les droits.

C’est ainsi que je lis dans la publication de votre dernière table ronde que dans différents pays on ait installé „des fonctionnaires responsables de l’égalité des chances“ (LTK), des „Comités paritaires pour l’égalité des chances entre les femmes et les hommes (COM) et des institutions similaires. Seulement dans le cas de la Grèce, on parle du „Comité chargé de l’égalité des chances et l’égalité de traitement“. Je pense et c’est l’hypothèse que j’ai suivie en écrivant ce discours, que le but réel de la table ronde est l’égalité dans les résultats, dans le traitement.

POURQUOI LES FEMMES SONT-ELLES DISCRIMINEES?

Le fait est, que les comités de recrutement (principalement des hommes), les décideurs dans le recrutement et l’avancement (principalement des hommes) choisissent ou sélectionnent la plupart du temps des hommes pour les carrières dites „masculines“.

Le phénomène psychologique qui est à la base de ce comportement de sélection arbitraire est aussi à l’origine de la plupart de’autres cas de discrimination. Il s’agit de l’heuristique de similarité. Cette heuristique de similarité signifie que la perception humaine des autres est influencée par une préférence donnée à la similarité. La perception de similarités évidentes détermine des décisions qui portent sur des choix de préférence. Les gens préfèrent généralement d’autres personnes qui donnent l’impression leur être similaires.

La situation des femmes dans les affaires n’est certainement pas unique en tant que processus psychologique. Les femmes discriminées dans le monde des affaires correspondent même à la définition psychologique d’une minorité. Cette définition n’a pas de dimension statistique et quantitative, mais décrit un sous-groupe en faisant une distinction discriminatoire par rapport au reste du groupe. Mais cela ne devrait pas nous conduire à tirer de fausses conclusions et à prendre des plans d’actions erronés, qui consisteraient par exemple à simplement activer le pouvoir et la pression afin de balancer ou contrebalancer la situation discriminatoire.

La psychologie regarde cette discrimination comme un symptôme indiquant un processus inconscient sous-jacent.

LES FEMMES SONT-ELLES DE MEILLEURS MANAGERS?

Je suis prêt à confirmer qu’il y a des obstacles à l’ascension des femmes dans la hiérarchie d’une organisation, ce qui garantit pratiquement qu’elles soient très qualifiées, très compétentes, davantage plus que beaucoup d’hommes occupant des postes comparables. Il leur faut être plus compétentes que les hommes pour pouvoir se hisser à ces postes. Pourquoi est-ce que je suis prêt à exprimer, que ce fait, que les femmes doivent surmonter ces obstacles ait des effets positifs ? Parce que c’est là un gain pour la société et l’économie dans leur ensemble parce avec le fait, qu’il n’y ait pas de tels obstacles pour la plupart des hommes moins compétents occupant les mêmes postes (exception: les hommes qui font parti d’une minorité) constitue un danger.

De ma perspective il n’y a aucune raison de remplacer l’abus de pouvoir des hommes par une contre puissance des femmes car il n’y a aucun avantage à vouloir promouvoir une femme incompétente plutôt qu’un homme incompétent.

Je vois d’autres perspectives. Une chance presque historique qui s’offre ici à partir d’une situation qui semble à premier vue une simple injustice ou un gaspillage de potentiels. Voir dans la discrimination contre les femmes un symptôme du processus de sélection qui affecte non seulement les femmes, mais aussi tous les autres groupes discriminés et même le groupe d’hommes non discriminé, nous donnerait l’occasion pour rechercher une solution pour un monde meilleur, plus productif et surtout plus juste et non simplement d’essayer de créer un équilibre de puissance.

PROCEDURES DE SELECTION DU PERSONNEL

La sélection de candidats extérieurs qui désirent faire leur entrée dans une organisation est l’événement critique à observer.

Quel est le but principal d’une procédure de sélection?

Il s’agit de faire un pronostic sur la réussite d’une candidate ou d’un candidat dans une fonction et/ou poste au sein d’une société ou d’un organe du secteur publique.

Comment le personnel est-il réellement sélectionné?

– Tout d’abord: on publie un offre d’emploi.

Cela déclenche un processus d’auto-sélection auprès des candidats potentiels.

– Ensuite: Quelqu’un conduit une alalyse des dossier de candidatures.
Le futur employeur procède à une première sélection. Les critères utilisés pour faire ceci vont de l’interprétation du photo et d’une simple contrôle des qualifications formelles en passant par l’écriture des candidats ou la forme de la présentation de leur curriculum vitae.

– Troisièmement on conduit normalement une entrevue
C’est lors de l’entrevue (sa durée varie d’une demi-heure à plusieurs heures, avec ou sans l’épreuve de concours supplémentaire), que l’on décide d’accepter ou de refuser un candidat. Les critères varient de l’impression faite par l’apparence physique, la coupe des cheveux, si le visage est fraîchement rasé l’impression passe par les vêtements et les chaussettes blanches ou bien on trouve aussi des d’interviews structurés et standardisés et de scénarios de jeux de rôles dans lesquels plusieurs intervieweurs prennent une décisions de groupe guidé par un system de règles.

L’évaluation des dossiers de candidatures écrites et les entrevues suivent des règles et processus qui dans la plupart des cas reposent sur une tradition de jugement, qui est d’elle même basée principalement sur des impressions, les rites tacites et des théories de personnalité implicites.

Des autres critères de sélection sont souvent:
– le niveau d’éducation
– la situation biographic (nom, famille, etc.)
– des stigmata physiologiques.

Des contrôles scientifiques des prévisions inspirées par l’analyse des dossiers de candidatures et des interviews ne montrent que peu ou pas de valeur prédictive.

Cela veut dire qu’un homme qui choisit une femme dans un groupe de candidats court un plus grand risque :

• Tout d’abord, en tant qu’homme, il connaît mieux les hommes, donc en choisissant un homme il reste en terrain familier.
• Ensuite, il doit d’avantage justifier un échec ultérieur éventuel s’il choisit une candidate féminin, car c’est là la décision la moins orthodoxe.

Cela pose un problème à chaque décideur, car dans la procédure standard avec offre d’emploi – candidature écrite- lettre de recommandation – entrevue – décision, il n’a réellement aucune possibilité de prédire la réussite future d’un candidat ou d’une candidate avec un minimum de certitude, qui pourrait justifier de prendre un risque.

La chance qui vous est donnée à présent est de réfléchir fondamentalement sur la situation spécifique des femmes dans la haute fonction publique et d’influencer les procédures de sélection et les rituels. Le résultat pourrait être, est ce serait une chance, d’établir des méthodes qui auraient comme résultat une qualité supérieur générale des décisions d’embauche, c’est à dire qu’on emploierait des personnes qui conviendraient mieux aux tâches. Cela serait une alternative aux actions qui visent à établir seulement l’égalité des forces.

Le premier pas pour une approche recrutement d’égalité de chances consisterait à préciser les exigences liées à un poste donné. Ces exigences sont généralement classées en trois dimensions:
– La dimension formation/aptitudes décrit la capacité à apprendre, à acquérir des connaissances et compétences et à traiter des informations sur un niveau adéquat. Avant la procédure de sélection, il faut quantifier la mesure dans laquelle un certain emploi requiert ces capacités.
– l ‚aptitude fonctionnelle décrit les tendances comportementales d’un individu. Il faut définir les tendances comportementales qui sont nécessaires à un individu pour pouvoir remplir une fonction donnée et pour satisfaire les règles de procédure établis.
– L’aptitude opérationnelle (intégration à l’environnement) décrit le niveau d’intégration d’une personne dans un système social et est en rapport avec ses chances d’une bonne performance en coopération et coordination avec les autres personnes travaillant dans le même système.

Ces exigences doivent alors être traduites en des descriptions des potentialités et des capacités des candidates et candidats; et j’insiste sur les potentialités et les capacités par contraste avec les aptitudes. Car en fait, la plupart des directeurs s’intéressent surtout aux aptitudes d’un candidat à faire directement un travail spécifique. Mais très rarement les aptitudes sont réellement requises dans la mesure exprimée et – plus important – souvent elle ne suffisent pas à long terme.

Dans la plupart des cas, on dispose de suffisamment de temps pour acquérir les aptitudes nécessaires. Si le candidat ou la candidate possède des capacités et des potentialités d’apprendre. Plus tard dans le développement, de nouvelles potentialités seront nécessaires pour apprendre les aptitudes nécessaires à l’exercice de tâches plus complexes.

L’effet important et remarquable dans nos discussions sur l’égalité des chances est que aucune étude comparative sérieuse n’a jamais identifié des différences entre les sexes dans le sens qu’elle ait favorisé la gent masculine dans des dimensions de potentialités, comme par exemple l’intelligence. En revanche, quelques études ont identifié des différences entre les sexes dans certaines mesures d’aptitudes ou de compétences acquises.

Cela nous amène au point suivant:

MESURER PLUTOT QU’INTERPRETER

L’heuristique de similarité dont j’ai parlé avant, est une source qui interfère avec le jugement dans l’évaluation des candidats. On trouve cependant certains autres effets arbitraires sur les jugements des personnes qui interviennent dans des procédures de recrutement.

Pour pouvoir se faire un jugement, qui donne une chance à la qualité et qui possède une valeur prédictive, il faut remplacer les techniques d’interprétation par des méthodes de mesure, des méthodes qui mesurent les dimensions de potentiel décrites ci-dessus.

Toute méthode de mesure doit satisfaire à trois critères principaux:

La validité, la réliabilité et l’objectivité.

– la validité définit si la méthode mesure ce qu’elle prétend mesurer,
– la reliabilité quantifie la précision de la méthode
– l’objectivité exige que la mesure soit indépendante de la personne qui mesure.

Les recherches psychologiques montre que la dimension formation/aptitude peut très bien être pronostiqué par des mesures standardisées de l’intelligence.

L’aptitude fonctionnelle dépend largement de deux mesures des tendances comportementales: flexibilité et motivation. Si ces deux composants de base du comportement correspondent aux exigences fonctionnelles du travail, les chances qu’un candidat ou qu’une candidate performeras bien sont plus grandes que lorsqu’un candidat ou une candidate doit adapter consciemment ses tendances naturelles de comportement.

La capacité d’une candidate à s’intégrer dans l’environnement de travail, son aptitude opérationnel à coopérer et ses chances d’une bonne communication avec les autres personnes déjà au service de la société, sont largement déterminées par sa tolérance du stress social. Les personnes ayant un niveau de tolérance du stress similaire s’entendent mieux que les personnes dont les niveaux de tolérance au stress montrent de grandes divergences.

Conjuguées aux compétences requises et aux connaissances spécifiques liées à l’emploi, ces dimensions constituent les principaux éléments qui déterminent la réussite dans un contexte professionnel. Cependant, elles décrivent les capacités et le potentiel (intelligence et tendances comportementales générales), non les aptitudes.

Dans nos enquêtes de construction et de contrôle de nos tests psychométriques, effectuées avec près de 70.000 cas au total dans plusieurs pays européens à l’aide de méthodes de mesure propres à notre institut, nous avons constaté peu de différences importantes entre les hommes et les femmes.

Aux USA – et il faut savoir que dans notre institut nous suivons les règles de l’APA (American Psychological Association) pour l’élaboration et l’application de nos méthodes – la loi stipule qu’une méthode de mesure appliquée dans la sélection du personnel doit être non-discriminatoire. Pour autant que je sache, tel n’est pas explicitement le cas en Europe.

Un outil scientifique qui aide à prendre la décision finale quant au candidat à retenir peut donner aux managers une plus grande liberté de choix et aussi une plus grande sécurité dans leurs choix. Il peut aussi leurs aider à réduire leur risque propre lorsqu’ils s’écartent de la pratique „traditionnelle“ qui consiste à engager essentiellement des hommes. L’utilisation de ces outils se répand plus rapidement dans le secteur privé que dans l’administration publique et cela en dépit du fait que cette dernière doit souvent faire face à un nombre plus élevé de candidats.