Assessment, recruiting, personnel selection – do I have to use tests do do it right?

by Harald Ackerschott, posted Jul 06, 2018

Aptitude diagnostics supported by psychological testing procedures, online assessments or technologically even hipper procedures are a topic that has recently received exactly the attention it deserves.

Assessments of new hires are among the most important decisions made in an organization.

But I am often asked: „Do I have to introduce tests now?“ „Can I only make good decisions with based on psychometric testing?“

We run an online test ourselves, but I know well, not everyone always has to use our industries products. I only have customers for whom we really create added value. Our tests are not a commodity, they bring a real competitive advantage! Our selection methods create value and shape cultures.

But clearly: You can also make good personnel decisions without tests.

Some time ago I got my hands on the „Work Hack“ collection from Sipgate, which contains a very nice description of how to set up a process that does not use tests and this process for the selection of new colleagues was pretty convincing:

The team that needs a new colleague makes the decision!
It sifts documents and does interviews itself. The team, not a manager!

On the level, where the work is done, there is also the know-how, which is needed. So far so good, sounds quite friendly.

And then it gets really serious:
The trial period is used consciously and actively to check the performance. Several meetings are held at defined intervals in order to follow and document developments. Towards the end of the probationary period it is decided again, quite consciously and in the same team, whether the newcomer really makes a significant contribution for the common goals.

And here are the consequences:
If the decision to hire shows to be wrong from the point of view after the probationary period, it will be corrected and the conversation to separate from the new hire will be conducted by a member from exactly the team that had decided to hire.

This approach convinces me!

All involved in this process experience a complete learning cycle from information collection and processing, decision, monitoring of the effects of the decision to the confirmation or correction.

In this way, each of them can gain concrete experience, recognize their mistakes, take responsibility for their mistakes (i.e. conduct the separation talks) and learn from their experience in aptitude diagnostics and personnel selection.

Information in passing for insiders in this area: This procedure is also fully compliant with the German quality standard for aptitude diagnostics, the DIN 33430.

Thank you all at Sipgate, good approach!

Translated with www.DeepL.com/Translator

Online Test, Assessment, testgestützte Eignungsdiagnostik: Muss ich für jede Personalentscheidung testen??

by Harald Ackerschott, posted Jul 06, 2018

Eignungsdiagnostik unterstützt durch psychologische Testverfahren, Online Assessments oder technologisch noch hippere Verfahren sind ein Thema, das in letzter Zeit genau die Aufmerksamkeit erhält, die es verdient.

Eignungsfeststellungen gehören zu den wichtigsten Entscheidungen, die in einer Organisation getroffen werden.

Aber ich werde immer wieder gefragt: „Muss ich jetzt unbedingt Tests einführen?“ „Kann ich nur mit Tests gute Entscheidungen treffen?“

Auch wenn wir selbst einen Onlinetest betreiben, muss doch nicht jeder immer testen. Ich möchte nur Kunden, für die wir wir wirklich einen Mehrwert schaffen, denn unsere Tests ist keine Commodity, sondern ein echter Wettbewerbsvorteil!

Aber ganz klar: Man kann auch ohne Tests zu guten Personalentscheidungen kommen.

Vor einiger Zeit fiel mir die „Work Hack“-Sammlung von Sipgate in die Hände:

24 Work Hacks

Sie enthält eine sehr schöne Beschreibung, wie man einen Prozess aufsetzt, in dem nicht getestet wird und dieser Prozess für die Auswahl von neuen Kolleginnen und Kollegen, war ziemlich überzeugend:

Das Team, das eine neue Kollegin oder einen neuen Kollegen braucht, trifft die Entscheidung!
Es sichtet selbst Unterlagen und macht Interviews. Das Team, nicht ein Vorgesetzter!

Dort, wo die Arbeit gemacht wird, liegt auch das Know-How wer gebraucht wird. So weit so gut, klingt ganz freundlich.

Und dann geht’s ans Eingemachte:
Die Probezeit wird bewußt und aktiv genutzt um die Leistung auch wirklich zu überprüfen. Mehrere Gespräche werden in einem definierten Rhythmus geführt, um die Entwicklung zu verfolgen und zu dokumentieren. Gegen Ende der Probezeit wird wieder entschieden, ganz bewußt und gemeinsam, ob die oder der Neue wirklich eine Bereicherung für die gemeinsame Arbeit darstellt.
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Und dann kommt der entscheidende Schritt:
Wenn die Entscheidung zur Einstellung aus der Sicht nach der Probezeit falsch war, wird sie konsequent korrigiert und dann führt das Gespräch zur Trennung auch jemand aus genau dem Team, das für die Einstellung entschieden hatte.

Dieses Vorgehen überzeugt mich!

Die Beteiligten erleben einen kompletten Lernzyklus von Informationssammlung und -verarbeitung über Entscheidung, Überprüfung bis zur Bestätigung oder Korrektur.

So können sie ganz persönlich konkrete Erfahrungen sammeln, ihre Fehler erkennen, für ihre Fehler gerade stehen (eben die Trennungsgespräche führen) und aus ihren Erfahrungen in der Eignungsdiagnostik und Personalauswahl lernen.

Information am Rande für die Insider in diesem Thema: Diese Vorgehensweise ist auch komplett konform mit der Qualitätsnorm in der Eignungsdiagnostik, der DIN 33430.

Viel Erfolg Sipgate, guter Ansatz!

Veränderungen in unserem Team

by Harald Ackerschott, posted Mai 17, 2018

Liebe Freunde und Partner, Kundinnen, Kolleginnen und Weggefährten,

„Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne“, so wird Hermann Hesse oft zitiert.

Da einem Anfang immer auch ein Ende vorausgeht, gilt der Zauber wohl für beides aber der Augenblick selbst gehört dem Beginn, dem Neuen und dem Aufbruch!

Wir wünschen daher schon heute unserer langjährigen lieben Kollegin Jelena Strache ganz herzlich alles Gute zu ihrem Start, ihrem Aufbruch und ihrem Anfang in einer neuen Funktion, die sie am 1. Juli 2018 antreten wird.

Da der Tag dieses Beginns noch eine Weile vor uns liegt, gehören die kommenden Wochen dem Aktuellen und Vergangenen und ich möchte die Gelegenheit für eine kleine Rückschau nutzen.

Jelena arbeitet jetzt seit August 2002 mit mir zusammen.

Sie startete als Praktikantin, wurde dann Werksstudentin und stieg nach ihrem Diplom als Junior Beraterin bei uns ein. Die Firma hat sich in den Jahren seitdem mehrfach verändert. Die äußeren Zeichen dafür waren der Firmenname. Als Jelena anfing, firmierte die GmbH unter „Intelligenz System Transfer“. Nach den Skandalen um Enron und Co. in den USA wählten viele große Beratungsfirmen Kunstnamen, um einen Neustart zu signalisieren. Grund genug für uns gegen den Trend zu schwimmen und unseren Kunstnamen aufzugeben und Ross und Reiter zu benennen. Wir firmierten als Ackerschott und Bertram und später dann als Harald Ackerschott GmbH.

Jelena spielte in unserer Entwicklung schnell eine verantwortliche Rolle. Vom Junior zum Senior Consultant und zur Projektleitung waren für sie nur ein paar kurze Schritte.

Ihre Schwerpunkte waren immer Assessments, Screeenings und Tests. Sie kennt internationale Eignungsdiagnostik wie nur wenige: Als vielreisenden Assessorin und Diagnostikerin, die buchstäblich von unseren Kunden um die ganze Welt geflogen wurde, interviewte und testete sie viele Jahre persönlich Bewerberinnen und Bewerber: „Bitte füllen Sie jetzt Ihre persönlichen Daten aus“, Please open your test booklet“, „Gelieve de pagina te draaien“.

Vom Partner und Kompetenz Center für Westeuropa in einem Netzwerk mit anderen Beratungsboutiquen entwickelten wir uns auf Anregungen unserer Kunden zum SaaS-Provider und Betreiber einer online Testplattform, mit der wir für Kandidatinnen und Kandidaten auch aus fernsten Teilen der Welt – ohne zu reisen – Screenings und Assessments durchführen, Daten für unsere Kunden erheben, analysieren und, gestützt auf moderne Algorithmen, mit menschlicher Erfahrung und Sachverstand integrieren und in Reports verdichten.

Jelena Strache hat einen guten Teil der Entwicklung unserer Boutique, die wir immer bleiben werden, mitgeprägt. Sie hat unsere Werte geteilt, die konsequente Ausrichtung an Bedürfnissen und Bedarfen der Kundinnen und Kunden wie auch von Bewerberinnen und Bewerbern. Sie hat sich mit uns in die digitale Transformation gestürzt und einen Teil der neuen digitalen Welt mit uns bereits erobert.

Jetzt hat sie sich entschieden, ihren persönlichen Weg in einem der größten Unternehmen unserer Region, wie auch der Welt, fortzusetzen

Für diese neue Weichenstellung wünsche ich ihr ganz persönlich alles Gute und viel Erfolg.

Auf Bald!

Harald Ackerschott

Gender discrimination in selection procedures, reflections from 30 years ago

by Harald Ackerschott, posted Apr 22, 2018

This presentation was originally published as:
Harald Ackerschott, COMMON ASPECTS OF RECRUITMENT PROCEDURES AND CAREER PLANNING IN PUBLIC AND PRIVATE SECTORS,
in:
Women in the higher public service: recruitment and career planning / ed. Barbara Wurster, Maastricht, European Institute of Public Administration, 1989 (professional paper), ISBN 10: 9067790451, ISBN 13: 978-9067790451

In the following text, you find my 1989 text, rebuilt by OCR from the published French Version, retranslated by DeepL, edited, formatted and corrected by the author.

Tony Eddison, who also was invited to present before the steering committee, thought it strange that a man should write a report on the advancement of women in the higher public service, because he knew – and I quote – that „many women would do much better than me“, simply because he had never been discriminated against because of his gender.

Today I will present the usefulness of psychological tools in your quest for equal treatment in recruitment and staff development. In doing so, I will focus more on the scientific point of view than on my own experiences and feelings, so that I will feel more adequate in my role.

OVERVIEW

Reflections on the central term of equal opportunity
Why are women discriminated against?
Are women better managers?
Staff Selection Procedures
Measuring rather than interpreting

REFLECTIONS ON THE CENTRAL TERM OF EQUAL OPPORTUNITY

Equal opportunity is the central term in this context. In German, this concept is expressed by the term „Gleichberechtigung“. I am not sure that this is the case in all other European languages, but neither in French, German nor English does the term used mean equality in results of decisions, the terms all refer to equality in rights.

For example, I read in the publication of your last round table that in various countries, „officials responsible for equal opportunities“ (LTK),“Joint Committees on Equal Opportunities for Women and Men” (COM) and similar institutions have been set up. Only in the case of Greece it is the “Committee for Equal Opportunities and Equal Treatment” which is referred to. I think, and this is the hypothesis I followed in writing this speech, that the real purpose of the round table is equality in practice and treatment.

WHY ARE WOMEN DISCRIMINATED AGAINST?

The fact is that recruitment committees (mainly men) and decision-makers in recruitment and promotion (mainly men) choose or select men for so-called „male“ careers most of the time.

The psychological phenomenon underlying this biased selection behaviour is also at the root of most cases of discrimination. It is the heuristic of similarity. This heuristic of similarity means that the human perception of others is influenced by a preference for similarity. The perception of obvious similarities determines decisions about preferences. People generally prefer other people who seem to be similar to them.

The situation of women in business is certainly not unique as a psychological process. Women discriminated against in the business world even correspond to the psychological definition of a minority. This definition does not have a statistical and quantitative dimension, but describes a subgroup that is different from the rest of the group by an obvious characteristic. But this should not lead us to draw false conclusions and take the wrong action plans, such as simply activating power and pressure to balance or counterbalance the discriminatory situation.

Psychology regards this discrimination as a symptom of an underlying unconscious process.

ARE WOMEN BETTER MANAGERS?

I am ready to confirm that there are obstacles to women’s advancement in an organization’s hierarchy. This has as consequence almost a guarantee, that they are highly qualified, highly skilled, more than most men in comparable positions. They often need to be more competent than men to rise to these positions. Why am I prepared to say that this fact that women have to overcome these barriers might have positive consequences? Because it is a gain for the organisation and for society and the economy as a whole because the fact that there are no such obstacles for most of the less competent men in those same jobs (exception: men who are part of a minority) is a danger.

From my perspective, there is no reason to replace the abuse of male power with female counter-power, because there is no advantage in wanting to promote an incompetent woman rather than an incompetent man.

I see other perspectives. This is an almost historic opportunity that arises here from a situation that seems at first sight to be a simple injustice or a waste of potential. Seeing discrimination against women as a symptom of the selection process that affects not only women, but also all other discriminated groups and even the non-discriminated group of men, gives us the opportunity to seek a solution for a better, more productive and most important, a world that is more just rather that only to try to fix the balance of power.

STAFF SELECTION PROCEDURES

The selection of external candidates wishing to enter an organization is the critical event to be observed.

What is the main purpose of a selection procedure?

The goal is to make a prognosis on the success of a candidate in a role and/or position within a company or a public sector organisation.

How are selection procedures run?

First of all: a job offer is published.

This triggers a self-selection process with potential candidates.

Next comes an examination of application documents.
The future employer makes a first selection. The criteria used to do this range from interpreting photos to simply checking formal qualifications, interpreting the handwriting of candidates or the form of their curriculum vitae.

Third comes the interview
It is during or after the interview (its duration may vary from half an hour to several hours, with or without a supplementary examination), that it is decided whether to accept or reject a candidate. Criteria and methods range from the impression of physical appearance, haircut, whether the face is freshly shaved, to clothing (white socks are a no-go), to the use of standardized interview structures and role-playing scenarios in which several interviewers make a group decision guided by a system of rules.

The evaluation of written applications and the judgement of candidates in interviews follow rules and processes that are mostly based on a tradition of judgment that is based primarily on impressions and tacit rites or implicit theories of personality.

Criteria of selection also can be:
– the level of education
– biography and status (name, family, etc.)
– physiological stigmata.

Scientific controls of judgements based on written applications and interviews document little or no predictive value.

This means that a man who chooses a woman from a group of candidates runs a greater risk.

First of all, as a man, he knows men better and by choosing a man he stays in familiar territory,

Secondly, he would have to justify a possible subsequent failure more if he chooses a female candidate, because this is the least orthodox decision.

This poses a problem for every decision maker, because in the standard procedure with job offer – written application, letter of recommendation, interview, decision – there is really no way to predict the future success of a candidate with a minimum of certainty which could justify taking a risk.

The opportunity you now have is to reflect fundamentally the specific situation of women in the higher public sector and to influence selection procedures and rituals. A chance would be if this aimed and resulted in generally superior quality of decisions. To choose and employ people who are best suited for a task would be something else than aiming only at a balance of power.
The first step for an equal opportunity recruitment approach would be to clarify the requirements of a given position. These requirements are generally classified into three groups:

– The training/ability dimension describes the potential to learn, to acquire knowledge and skills and to process information at an appropriate level. Prior to the selection procedure, the extent to which a certain job requires these capacities must be quantified.
– Functional fit describes the behavioural patterns of an individual. It is necessary to define the behavioural resources that are necessary for an individual to fulfil a given function and to follow established rules and procedures.
– Operational suitability (environmental integration) describes the level of integration of a person into a social system and relates his or her chances of performing well in collaboration or coordination with other people working in the same system.

These requirements must then be translated into descriptions of the potentialities and capacities of the candidates. And I stress potentialities and capacities in contrast to skills. In fact, most managers are interested in a candidate’s ability to do a specific job. But very rarely are those skills really needed to the extent that is assumed and – more importantly – they are often not sufficient in the long term.

In most cases, there is sufficient time to acquire the necessary skills if the candidate has the ability and potential to learn. Later in development, new potentialities will be needed to learn the skills necessary for more complex tasks.

The important and remarkable effect in our discussions on equal opportunities is that no serious comparative study has ever identified gender differences favouring the male gender in dimensions of potentialities, such as intelligence. In contrast, a number of studies have identified gender differences in some measure of skills and acquired competencies.

This brings us to the next point:

MEASURE RATHER THAN INTERPRET

The similarity heuristic I mentioned above is a source that interferes with qualitative judgment in assessing candidates. There are, however, some other arbitrary effects in judgements of persons involved in the recruitment process.

In order to be able to make a judgment which gives a candidate of quality a chance and has predictive value, it is necessary to replace interpretation techniques by measurement methods, methods that measure the dimensions of potential described above.

Any measurement method must meet three main criteria:

Validity, reliability and objectivity.

• Validity defines whether the method measures what it claims to measure,
• Reliability quantifies the accuracy of the method and
• Objectivity requires that the result be independent of the person who measures.

Psychological research shows that the training/ability dimension can very well be evaluated and predicted by standardized measures of intelligence.

Functional fit largely is determined by two measures of behavioural tendencies: flexibility and motivation. If these two basic behavioural components match the functional requirements of the job, the chances that a candidate will perform well are greater than when a candidate has to artificially adapt his or her natural behavioural patterns.

A candidate’s ability to integrate into the work environment, his or her ability to cooperate and his or her chances of good communication with others, colleagues, clients or staff are largely determined by his or her tolerance of social stress. People with similar levels of stress tolerance get along better than people with widely divergent levels of stress tolerance.

Together with the required skills and specific job-related knowledge, these dimensions are the main determinants of success in the workplace. Therefore it is important to describe abilities and potential (general intelligence and behavioural tendencies), not skills.

In our surveys on the construction and control of psychometric tests, which were carried out in a total of almost 70,000 cases in several European countries using our institute’s own measurement methods, we found few significant differences between men and women.

In the USA – and it is important to know that in our institute we follow the rules of the APA (American Psychological Association) for the development and application of our methods – the law stipulates that a measurement method applied in the selection of personnel must be non-discriminatory. As far as I know, this is not the case in Europe.

A scientific tool that helps to make the final decision which candidate to choose can give managers greater freedom of choice and also greater security in their choices. It can also help them to reduce their own risk when they deviate from the „traditional“ practice of hiring mainly men. The use of these tools is spreading more rapidly in the private sector than in public administration, despite the fact that the latter often has to deal with a larger number of candidates.

Diskriminierung in Auswahlverfahren, Überlegungen von vor 30 Jahren

by Harald Ackerschott, posted Apr 22, 2018

Dieser Vortrag wurde ursprünglich veröffentlicht als :
Harald Ackerschott, GEMEINSAME ASPEKTE VON EINSTELLUNGSVERFAHREN UND KARRIEREPLANUNG IM ÖFFENTLICHEN UND PRIVATEN SEKTOR,
in: Les femmes dans la haute fonction publique: recrutement et plan de carrière / ed. Barbara Wurster, Maastricht, Institut Européen d’Administration Publique 1989 (Ètudes et documents), ISBN 90-6779-046-X, SISO 318.4 UDC 65.012.4-055.2:061.1 NUGI 693 Trefw.: Carrière maken: vrouwen

Im folgenden lesen Sie den rekonstruierte Text von 1989, der aus der veröffentlichten französischen Fassung mit OCR erfasst, mit Hilfe von DeepL rückübersetzt sowie vom Autor bearbeitet und korrigiert wurde.

Tony Eddison, der bereits eingeladen wurde, vor dem Lenkungsausschuss zu sprechen, fand es seltsam, dass ein Mann einen Bericht über die Förderung von Frauen im höheren öffentlichen Dienst schreiben sollte, weil er wusste – und ich zitiere -, dass „viele Frauen dies viel besser machen würden als er“, einfach weil er nie wegen seines Geschlechts diskriminiert worden sei.

Heute werde ich Ihnen die Nützlichkeit psychologischer Instrumente bei Ihrem Streben nach Gleichbehandlung bei der Einstellung und Personalentwicklung vorstellen. Dabei werde ich mich mehr auf die wissenschaftliche Sichtweise als auf meine eigenen Erfahrungen und Gefühle konzentrieren, damit ich mich eher am richtigen Platz fühle.

ÜBERBLICK

Überlegungen zum zentralen Begriff der Chancengleichheit
Warum werden Frauen diskriminiert?
Sind Frauen bessere Managerinnen?
Personalauswahlverfahren
Messen statt interpretieren

ÜBERLEGUNGEN ZUM ZENTRALEN BEGRIFF DER CHANCENGLEICHHEIT

Chancengleichheit ist in diesem Zusammenhang der zentrale Begriff. Im Deutschen wird dieser Begriff durch den Begriff „Gleichberechtigung“ ausgedrückt. Ich bin mir nicht sicher, ob dies in allen anderen europäischen Sprachen der Fall ist, aber weder in Französisch, Deutsch noch in Englisch, bedeutet der verwendete Begriff Gleichheit im Ergebnis von Entscheidungen, sondern die Begriffe beziehen sich in allen diesen Sprachen auf Gleichheit in den Rechten.

So habe ich beispielsweise in der Veröffentlichung Ihres letzten Runden Tisches gelesen, dass in verschiedenen Ländern „Beamte für Chancengleichheit“ (LTK),“Gemeinsame Ausschüsse für Chancengleichheit von Frauen und Männern (COM) und ähnliche Institutionen eingerichtet wurden. Nur im Falle Griechenlands wird ausdrücklich vom Ausschuss für Chancengleichheit und Gleichbehandlung gesprochen. Ich denke, und das ist die Hypothese, der ich bei der Abfassung dieses Beitrags gefolgt bin, dass der eigentliche Zweck des Runden Tisches die Gleichbehandlung im Ergebnis sein soll.
WARUM WERDEN FRAUEN DISKRIMINIERT?

Tatsache ist, dass Rekrutierungskomitees (vor allem Männer) und Entscheidungsträger in Rekrutierung und Beförderung (vor allem Männer) meistens Männer für sogenannte „männliche“ Karrieren wählen oder auswählen.

Das psychologische Phänomen, das diesem anscheinend willkürlichen und ungerechten Selektionsverhalten zugrunde liegt, ist auch die Ursache für die meisten Diskriminierungsfälle. Es ist die Heuristik der Ähnlichkeit. Diese Heuristik der Ähnlichkeit bedeutet, dass die menschliche Wahrnehmung Anderer durch die Vorliebe für Ähnlichkeit beeinflusst wird. Die Wahrnehmung offensichtlicher Ähnlichkeiten bestimmt Entscheidungen über Präferenzen. Menschen bevorzugen im Allgemeinen andere Menschen, die ihnen selbst ähnlich zu sein scheinen.

Die Situation von Frauen in der Wirtschaft ist sicherlich nicht einzigartig als psychologischer Prozess. Frauen, die in der Geschäftswelt diskriminiert werden, entsprechen sogar der psychologischen Definition einer Minderheit. Diese Definition hat keine statistische und quantitative Dimension, sondern benennt eine Teilgruppe, die sich in einem offensichtlichen Merkmal von dem Rest der Gruppe unterscheidet. Dies sollte uns jedoch nicht dazu veranlassen, Schlussfolgerungen zu ziehen und Aktionspläne zu entwickeln, die ausschließlich auf die Aktivierung von Macht und Druck gerichtet sind, um die diskriminierende Situation auszugleichen oder ihr entgegenzusteuern.

Die Psychologie betrachtet diese Diskriminierung als Symptom eines zugrunde liegenden unbewussten Prozesses.

SIND FRAUEN BESSERE MANAGERINNEN?

Ich muss bestätigen, dass es Hindernisse für den Aufstieg von Frauen in der Hierarchie von Organisationen gibt. was praktisch garantiert, dass sie hoch qualifiziert und hoch kompetent sind, mehr als die meisten Männer in vergleichbaren Positionen. Sie müssen kompetenter sein als Männer, um diese Positionen zu erreichen. Warum bin ich bereit zu sagen, dass diese Tatsache, dass Frauen diese Barrieren überwinden müssen, auch etwas Gutes habe? Es ist ein Gewinn für die Gesellschaft und die Wirtschaft als Ganzes, denn dass es für die vielen wenig(er) kompetenten Männer in den gleichen Positionen (Ausnahme: Männer die zu einer Minderheit gehören) keine vergleichbaren Hindernisse gibt, ist eine Gefahr.

Aus meiner Sicht gibt es keinen Grund, den Machtmissbrauch durch Männer ausschließlich durch eine Gegenmacht durch Frauen zu ersetzen, denn es ist nicht vorteilhaft, eine inkompetente Frau anstelle eines inkompetenten Mannes zu fördern.

Ich sehe andere Perspektiven. Es ist eine fast schon historische Chance, die sich hier aus einer Situation ergibt, die auf den ersten Blick als schlichtes Unrecht oder als Verschwendung von Potenzial erscheint. Wenn wir die Diskriminierung von Frauen als Symptom des Auswahlprozesses betrachten, der nicht nur Frauen, sondern auch alle anderen diskriminierten Gruppen und sogar die nichtdiskriminierende Gruppe von Männern betrifft, dann haben wir die Möglichkeit, nach einer Lösung für eine bessere, für alle gerechtere und produktivere Welt zu suchen und nicht nur zu versuchen, ein Machtgleichgewicht herzustellen.

PERSONALAUSWAHLVERFAHREN

Die Auswahl externer Kandidaten, die in eine Organisation eintreten wollen, ist das kritische Ereignis, das es zu beobachten gilt.

Was ist der Hauptzweck eines Auswahlverfahrens?

Es geht darum eine Prognose abzugeben über den Erfolg einer Kandidatin oder eines Kandidaten in einer Position innerhalb eines Unternehmens oder einer öffentlichen Einrichtung.

Wie wird das Personal wirklich ausgewählt?

Zunächst einmal: Es wird ein Stellenangebot veröffentlicht
Dies löst einen Selbstauswahlprozess mit potenziellen Kandidatinnen und Kandidaten aus.

Danach folgt in der Regel die Prüfung der schriftlichen Bewerbungsunterlagen
Der zukünftige Arbeitgeber trifft eine erste Auswahl. Die Kriterien hierfür reichen von den Bewerbungsphotos über die einfache Überprüfung formaler Qualifikationen bis hin zur Handschrift oder dem Stil des Lebenslaufs.

An dritter Stelle steht meist das Interview
Während des Vorstellungsgesprächs (seine Dauer variiert von einer halben Stunde bis zu mehreren Stunden, mit oder ohne Zusatzprüfung) entscheidet man, ob man einen Kandidaten akzeptiert oder ablehnt. Die Kriterien reichen vom Eindruck des körperlichen Aussehens, des Haarschnitts, ob die Rasur frisch ist, über weiße Socken bis hin zum Einsatz standardisierter Interviewstrukturen und Rollenspiel-Szenarien, in denen mehrere Interviewer Gruppenentscheidung nach vorher festgelegen Regeln treffen.

Die Auswertung schriftlicher Bewerbungen und die Interviews folgen Regeln und Prozessen, die auf einer Urteilstradition beruhen, die vor allem auf Impressionen, stillschweigenden Riten und impliziten Persönlichkeitstheorien basiert.

Weitere Selektionsmuster sind
– Bildungsniveau
– Biografie (Name, Familie, etc.)
– physiologische Stigmata

Wissenschaftliche Prognosekontrollen der Analyse der schriftlichen Bewerbungsunterlagen und von Interviews, zeigen begrenzten oder keinen prädiktiven Wert.

Das bedeutet, dass ein Mann, der eine Frau aus einer Gruppe von Kandidaten auswählt, ein größeres Risiko eingeht.

Erstens, als Mann kennt er die Männer besser und indem er einen Mann auswählt, bleibt er auf vertrautem Terrain.
Zweitens muss er einen möglichen späteren Misserfolg eher rechtfertigen wenn er sich für eine Kandidatin entscheidet, da dies die weniger orthodoxe Entscheidung ist.
Dies stellt für jeden Entscheidungsträger ein Problem dar, denn im Standardverfahren mit Stellenangebot – schriftlicher Bewerbung, Empfehlungsschreiben, Interview, Entscheidung – gibt es wirklich kaum eine Möglichkeit, den zukünftigen Erfolg einer Kandidatin oder eines Kandidaten mit einem Minimum an Sicherheit so gut vorherzusagen, dass man ein Risiko rechtfertigen könnte.

Die Gelegenheit, die Sie jetzt haben, besteht darin, die spezifische Situation von Frauen im höheren Dienst grundlegend zu reflektieren und auf Auswahlverfahren und Rituale Einfluss zu nehmen. Es wäre eine Chance, wenn man sich für eine grundsätzlich überlegene Qualität der Auswahl entschiede, mit dem Ziel Kolleginnen und Kollegen einzustellen, die am besten für die jeweilige Aufgabe geeignet ist. Das wäre eine Alternative zu einer Vorgehensweise, die zum Ziel nur das Gleichgewicht der Macht hätte.

Der erste Schritt für einen Ansatz der Chancengleichheit bei der Personalbeschaffung wäre die Klärung der Anforderungen an eine bestimmte Position. Diese Anforderungen werden in der Regel in drei Gruppen eingeteilt:
– Die Dimension Training/Fähigkeit beschreibt die Fähigkeit zu lernen, Wissen und Fertigkeiten zu erwerben und Informationen auf einem angemessenen Niveau zu verarbeiten. Vor einem Auswahlverfahren ist zu quantifizieren, inwieweit eine bestimmte Stelle diese Kapazitäten benötigt.
– Funktionale Passung beschreibt die Verhaltensmuster eines Individuums. Es ist notwendig, die Verhaltensmuster zu definieren, die notwendig sind, damit ein Individuum eine bestimmte Funktion erfüllen und festgelegte Verfahrensregeln erfüllen kann,
– Operative Eignung (Umweltintegration) beschreibt den Grad der Integration einer Person in ein soziales System und bezieht sich auf ihre Chancen auf gute Leistung gemeinsam mit anderen Personen, die im selben System arbeiten.

Diese Anforderungen müssen dann in Beschreibungen der Potentiale und Kapazitäten der Kandidaten übersetzt werden und ich betone Potentiale und Kapazitäten im Gegensatz zu Fertigkeiten. Tatsächlich sind die meisten Manager an der Fähigkeit eines Kandidaten interessiert, eine bestimmte Aufgabe sofort zu erfüllen. Aber nur sehr selten werden die Fähigkeiten wirklich in dem angegebenen Ausmaß benötigt und – was noch wichtiger ist – auf lange Sicht sind sie oft nicht ausreichend.

In den meisten Fällen bleibt genügend Zeit, um die notwendigen Fähigkeiten zu erwerben. Wenn die Kandidatin oder der Kandidat über die Fähigkeit und das Potenzial zum Lernen verfügt. Später in der Entwicklung werden neue Potenziale benötigt, um die Fähigkeiten zu erlernen, die für komplexere Aufgaben erforderlich sind.

Der wichtige und bemerkenswerte Effekt in unseren Diskussionen über Chancengleichheit besteht darin, dass keine ernsthafte vergleichende Studie jemals Geschlechterunterschiede identifiziert hat, die eine Überlegenheit des männlichen Geschlechtes in Dimensionen von Potenzialen wie zum Beispiel Intelligenz gezeigt hätten. Wenn überhaupt, wurden in Studien geschlechtsspezifische Unterschiede nur in erworbenen Fertigkeiten und Kompetenzen festgestellt.

Damit kommen wir zum nächsten Punkt:

MESSEN STATT INTERPRETIEREN

Die oben erwähnte Ähnlichkeitsheuristik ist eine Quelle, die das qualitative Urteilsvermögen bei der Beurteilung von Kandidaten beeinträchtigt. Es gibt jedoch noch einige andere willkürliche Auswirkungen bei Urteilen zwischen Personen, die am Einstellungsverfahren beteiligt sind.

Um ein Urteil fällen zu können, das der Qualität eine Chance gibt und prädiktiven Wert hat, ist es notwendig, Interpretationstechniken durch Messmethoden zu ersetzen, Methoden, die die oben beschriebenen Fähigkeitsdimensionen messen.

Jede Messmethode muss drei Hauptkriterien erfüllen:

Gültigkeit, Zuverlässigkeit und Objektivität.

Die Gültigkeit legt fest, ob die Methode das misst, was sie zu messen vorgibt,
Zuverlässigkeit quantifiziert die Genauigkeit der Methode und Objektivität setzt voraus, dass das Messergebnis unabhängig von der Person ist, die sie misst.

Die psychologische Forschung zeigt, dass die Lernfähigkeit durch standardisierte Intelligenztests sehr gut vorhergesagt werden kann.

Funktionale Passung hängt im Wesentlichen von zwei Maßstäben für Verhaltenstendenzen ab: Flexibilität und Motivation. Stimmen diese beiden grundlegenden Verhaltenskomponenten mit den funktionalen Anforderungen des Arbeitsplatzes überein, sind die Chancen, dass ein Kandidat eine gute Leistung bringt, größer als wenn ein Kandidat seine natürlichen Verhaltensmuster künstlich anpassen muss.

Die Integrationsfähigkeit eines Kandidaten in das Arbeitsumfeld, seine Kooperationsfähigkeit und seine Chancen auf eine gute Kommunikation mit Kollegen, Kunden und Mitarbeitern, werden maßgeblich von seiner Toleranz gegenüber sozialem Stress bestimmt. Menschen mit ähnlicher Stresstoleranz kommen besser miteinander aus als Menschen mit sehr unterschiedlicher Stresstoleranz.

Zusammen mit den erforderlichen Fähigkeiten und spezifischen berufsbezogenen Kenntnissen sind diese Dimensionen die wichtigsten Erfolgsfaktoren am Arbeitsplatz. Die relevanten Dimensionen beschreiben Fähigkeiten und Potentiale (allgemeine Intelligenz und Verhaltenstendenzen), nicht Fertigkeiten.

In unseren Erhebungen zur Konstruktion und Kontrolle psychometrischer Tests, die in insgesamt fast 70.000 Fällen in mehreren europäischen Ländern mit unseren eigenen Messmethoden durchgeführt wurden, fanden wir nur wenige signifikante Unterschiede zwischen Männern und Frauen.

In den USA – und es ist wichtig zu wissen, dass wir in unserem Institut die Regeln der APA (American Psychological Association) für die Entwicklung und Anwendung unserer Methoden befolgen – schreibt das Gesetz vor, dass eine Messmethode, die bei der Personalauswahl angewendet wird, nicht-diskriminierend sein muss. Soweit mir bekannt ist, ist dies so ausdrücklich in Europa nicht der Fall.

Ein wissenschaftliches Instrument, das bei der endgültigen Entscheidung über den zu wählenden Kandidaten hilft, kann auswählenden Managern mehr Wahlfreiheit und auch mehr Sicherheit bei der Auswahl geben. Es kann ihnen auch helfen, ihr eigenes Risiko zu reduzieren, wenn sie von der „traditionellen“ Praxis abweichen, hauptsächlich Männer einzustellen. Der Einsatz dieser Instrumente breitet sich im privaten Sektor schneller aus als in der öffentlichen Verwaltung, obwohl letztere häufig mit einer größeren Zahl von Bewerbern konfrontiert ist.

Übersetzung der gescannten und mit OCR übertragenen französischen Veröffentlichung mit www.DeepL.com/Translator, Überarbeitung durch den Autor

Discrimination dans les procedures de selection: reflections d’il-y-a 30 ans

by Harald Ackerschott, posted Apr 22, 2018

Ce discours,
Harald Ackerschott,
ASPECTS COMMUNS DES PROCEDURES DE RECRUTEMENT ET DU PLAN DE CARRIERE DANS LES SECTEUURS PUBLIC ET PRIVE
était publié originalement dans:
Les femmes dans la haute fonction publique: recrutement et plan de carrière / ed. Barbara Wurster, Maastricht, Institut Européen d’Administration Publique 1989 (Ètudes et documents), ISBN 90-6779-046-X, SISO 318.4 UDC 65.012.4-055.2:061.1 NUGI 693 Trefw.: Carrière maken: vrouwen

Ci-dessous vous trouvez le text de 1989, réconstruit par OCR et édité et corrigé par l’auteur.

Tony Eddison, lui aussi invité à donner un discours devant ce comité de direction, estimait qu’il était étrange qu ‚un homme écrive un rapport sur l’avancement des femmes dans la haute fonction publique, car il savait – et je cite -que „beaucoup de femmes le feraient beaucoup mieux que lui“, tout simplement parce qu’il n’avait jamais été victime de discrimination en raison de son sexe“.

Je vais vous présenter aujourd’hui l’utilité des outils psychologiques dans votre quête vers égalité de traitement en matière de recrutement et de développement du personnel. Ce faisant, je mettrai l’accent sur le point de vue scientifique, plus que sur mes propres expériences et sentiments, de sorte que ansi je me sentirai plus à ma place.

APERCU

– Réflexions sur le terme central « égalité des chances »
– Pourquoi les femmes sont-elles discriminées?
– Les femmes sont-elles de meilleurs managers?
– Procédures de sélection du personnel
– Mesurer plutôt qu’interpréter

REFLEXIONS SUR LE TERME CENTRAL D’EGALITE DES CHANCES

L’égalité des chance est le terme central dans ce contexte. En allemand, on exprime cette notion par le terme „Gleichberechtigung”. Je ne suis pas sûr que ce soit le cas dans toutes les autres langues européennes, mais ni en français, ni en allemand, ni en anglais, le terme utilisé ne veut dire l’égalité dans les résultats de décisions, le terme se réfère dans tous ces langues à l’égalité dans les droits.

C’est ainsi que je lis dans la publication de votre dernière table ronde que dans différents pays on ait installé „des fonctionnaires responsables de l’égalité des chances“ (LTK), des „Comités paritaires pour l’égalité des chances entre les femmes et les hommes (COM) et des institutions similaires. Seulement dans le cas de la Grèce, on parle du „Comité chargé de l’égalité des chances et l’égalité de traitement“. Je pense et c’est l’hypothèse que j’ai suivie en écrivant ce discours, que le but réel de la table ronde est l’égalité dans les résultats, dans le traitement.

POURQUOI LES FEMMES SONT-ELLES DISCRIMINEES?

Le fait est, que les comités de recrutement (principalement des hommes), les décideurs dans le recrutement et l’avancement (principalement des hommes) choisissent ou sélectionnent la plupart du temps des hommes pour les carrières dites „masculines“.

Le phénomène psychologique qui est à la base de ce comportement de sélection arbitraire est aussi à l’origine de la plupart de’autres cas de discrimination. Il s’agit de l’heuristique de similarité. Cette heuristique de similarité signifie que la perception humaine des autres est influencée par une préférence donnée à la similarité. La perception de similarités évidentes détermine des décisions qui portent sur des choix de préférence. Les gens préfèrent généralement d’autres personnes qui donnent l’impression leur être similaires.

La situation des femmes dans les affaires n’est certainement pas unique en tant que processus psychologique. Les femmes discriminées dans le monde des affaires correspondent même à la définition psychologique d’une minorité. Cette définition n’a pas de dimension statistique et quantitative, mais décrit un sous-groupe en faisant une distinction discriminatoire par rapport au reste du groupe. Mais cela ne devrait pas nous conduire à tirer de fausses conclusions et à prendre des plans d’actions erronés, qui consisteraient par exemple à simplement activer le pouvoir et la pression afin de balancer ou contrebalancer la situation discriminatoire.

La psychologie regarde cette discrimination comme un symptôme indiquant un processus inconscient sous-jacent.

LES FEMMES SONT-ELLES DE MEILLEURS MANAGERS?

Je suis prêt à confirmer qu’il y a des obstacles à l’ascension des femmes dans la hiérarchie d’une organisation, ce qui garantit pratiquement qu’elles soient très qualifiées, très compétentes, davantage plus que beaucoup d’hommes occupant des postes comparables. Il leur faut être plus compétentes que les hommes pour pouvoir se hisser à ces postes. Pourquoi est-ce que je suis prêt à exprimer, que ce fait, que les femmes doivent surmonter ces obstacles ait des effets positifs ? Parce que c’est là un gain pour la société et l’économie dans leur ensemble parce avec le fait, qu’il n’y ait pas de tels obstacles pour la plupart des hommes moins compétents occupant les mêmes postes (exception: les hommes qui font parti d’une minorité) constitue un danger.

De ma perspective il n’y a aucune raison de remplacer l’abus de pouvoir des hommes par une contre puissance des femmes car il n’y a aucun avantage à vouloir promouvoir une femme incompétente plutôt qu’un homme incompétent.

Je vois d’autres perspectives. Une chance presque historique qui s’offre ici à partir d’une situation qui semble à premier vue une simple injustice ou un gaspillage de potentiels. Voir dans la discrimination contre les femmes un symptôme du processus de sélection qui affecte non seulement les femmes, mais aussi tous les autres groupes discriminés et même le groupe d’hommes non discriminé, nous donnerait l’occasion pour rechercher une solution pour un monde meilleur, plus productif et surtout plus juste et non simplement d’essayer de créer un équilibre de puissance.

PROCEDURES DE SELECTION DU PERSONNEL

La sélection de candidats extérieurs qui désirent faire leur entrée dans une organisation est l’événement critique à observer.

Quel est le but principal d’une procédure de sélection?

Il s’agit de faire un pronostic sur la réussite d’une candidate ou d’un candidat dans une fonction et/ou poste au sein d’une société ou d’un organe du secteur publique.

Comment le personnel est-il réellement sélectionné?

– Tout d’abord: on publie un offre d’emploi.

Cela déclenche un processus d’auto-sélection auprès des candidats potentiels.

– Ensuite: Quelqu’un conduit une alalyse des dossier de candidatures.
Le futur employeur procède à une première sélection. Les critères utilisés pour faire ceci vont de l’interprétation du photo et d’une simple contrôle des qualifications formelles en passant par l’écriture des candidats ou la forme de la présentation de leur curriculum vitae.

– Troisièmement on conduit normalement une entrevue
C’est lors de l’entrevue (sa durée varie d’une demi-heure à plusieurs heures, avec ou sans l’épreuve de concours supplémentaire), que l’on décide d’accepter ou de refuser un candidat. Les critères varient de l’impression faite par l’apparence physique, la coupe des cheveux, si le visage est fraîchement rasé l’impression passe par les vêtements et les chaussettes blanches ou bien on trouve aussi des d’interviews structurés et standardisés et de scénarios de jeux de rôles dans lesquels plusieurs intervieweurs prennent une décisions de groupe guidé par un system de règles.

L’évaluation des dossiers de candidatures écrites et les entrevues suivent des règles et processus qui dans la plupart des cas reposent sur une tradition de jugement, qui est d’elle même basée principalement sur des impressions, les rites tacites et des théories de personnalité implicites.

Des autres critères de sélection sont souvent:
– le niveau d’éducation
– la situation biographic (nom, famille, etc.)
– des stigmata physiologiques.

Des contrôles scientifiques des prévisions inspirées par l’analyse des dossiers de candidatures et des interviews ne montrent que peu ou pas de valeur prédictive.

Cela veut dire qu’un homme qui choisit une femme dans un groupe de candidats court un plus grand risque :

• Tout d’abord, en tant qu’homme, il connaît mieux les hommes, donc en choisissant un homme il reste en terrain familier.
• Ensuite, il doit d’avantage justifier un échec ultérieur éventuel s’il choisit une candidate féminin, car c’est là la décision la moins orthodoxe.

Cela pose un problème à chaque décideur, car dans la procédure standard avec offre d’emploi – candidature écrite- lettre de recommandation – entrevue – décision, il n’a réellement aucune possibilité de prédire la réussite future d’un candidat ou d’une candidate avec un minimum de certitude, qui pourrait justifier de prendre un risque.

La chance qui vous est donnée à présent est de réfléchir fondamentalement sur la situation spécifique des femmes dans la haute fonction publique et d’influencer les procédures de sélection et les rituels. Le résultat pourrait être, est ce serait une chance, d’établir des méthodes qui auraient comme résultat une qualité supérieur générale des décisions d’embauche, c’est à dire qu’on emploierait des personnes qui conviendraient mieux aux tâches. Cela serait une alternative aux actions qui visent à établir seulement l’égalité des forces.

Le premier pas pour une approche recrutement d’égalité de chances consisterait à préciser les exigences liées à un poste donné. Ces exigences sont généralement classées en trois dimensions:
– La dimension formation/aptitudes décrit la capacité à apprendre, à acquérir des connaissances et compétences et à traiter des informations sur un niveau adéquat. Avant la procédure de sélection, il faut quantifier la mesure dans laquelle un certain emploi requiert ces capacités.
– l ‚aptitude fonctionnelle décrit les tendances comportementales d’un individu. Il faut définir les tendances comportementales qui sont nécessaires à un individu pour pouvoir remplir une fonction donnée et pour satisfaire les règles de procédure établis.
– L’aptitude opérationnelle (intégration à l’environnement) décrit le niveau d’intégration d’une personne dans un système social et est en rapport avec ses chances d’une bonne performance en coopération et coordination avec les autres personnes travaillant dans le même système.

Ces exigences doivent alors être traduites en des descriptions des potentialités et des capacités des candidates et candidats; et j’insiste sur les potentialités et les capacités par contraste avec les aptitudes. Car en fait, la plupart des directeurs s’intéressent surtout aux aptitudes d’un candidat à faire directement un travail spécifique. Mais très rarement les aptitudes sont réellement requises dans la mesure exprimée et – plus important – souvent elle ne suffisent pas à long terme.

Dans la plupart des cas, on dispose de suffisamment de temps pour acquérir les aptitudes nécessaires. Si le candidat ou la candidate possède des capacités et des potentialités d’apprendre. Plus tard dans le développement, de nouvelles potentialités seront nécessaires pour apprendre les aptitudes nécessaires à l’exercice de tâches plus complexes.

L’effet important et remarquable dans nos discussions sur l’égalité des chances est que aucune étude comparative sérieuse n’a jamais identifié des différences entre les sexes dans le sens qu’elle ait favorisé la gent masculine dans des dimensions de potentialités, comme par exemple l’intelligence. En revanche, quelques études ont identifié des différences entre les sexes dans certaines mesures d’aptitudes ou de compétences acquises.

Cela nous amène au point suivant:

MESURER PLUTOT QU’INTERPRETER

L’heuristique de similarité dont j’ai parlé avant, est une source qui interfère avec le jugement dans l’évaluation des candidats. On trouve cependant certains autres effets arbitraires sur les jugements des personnes qui interviennent dans des procédures de recrutement.

Pour pouvoir se faire un jugement, qui donne une chance à la qualité et qui possède une valeur prédictive, il faut remplacer les techniques d’interprétation par des méthodes de mesure, des méthodes qui mesurent les dimensions de potentiel décrites ci-dessus.

Toute méthode de mesure doit satisfaire à trois critères principaux:

La validité, la réliabilité et l’objectivité.

– la validité définit si la méthode mesure ce qu’elle prétend mesurer,
– la reliabilité quantifie la précision de la méthode
– l’objectivité exige que la mesure soit indépendante de la personne qui mesure.

Les recherches psychologiques montre que la dimension formation/aptitude peut très bien être pronostiqué par des mesures standardisées de l’intelligence.

L’aptitude fonctionnelle dépend largement de deux mesures des tendances comportementales: flexibilité et motivation. Si ces deux composants de base du comportement correspondent aux exigences fonctionnelles du travail, les chances qu’un candidat ou qu’une candidate performeras bien sont plus grandes que lorsqu’un candidat ou une candidate doit adapter consciemment ses tendances naturelles de comportement.

La capacité d’une candidate à s’intégrer dans l’environnement de travail, son aptitude opérationnel à coopérer et ses chances d’une bonne communication avec les autres personnes déjà au service de la société, sont largement déterminées par sa tolérance du stress social. Les personnes ayant un niveau de tolérance du stress similaire s’entendent mieux que les personnes dont les niveaux de tolérance au stress montrent de grandes divergences.

Conjuguées aux compétences requises et aux connaissances spécifiques liées à l’emploi, ces dimensions constituent les principaux éléments qui déterminent la réussite dans un contexte professionnel. Cependant, elles décrivent les capacités et le potentiel (intelligence et tendances comportementales générales), non les aptitudes.

Dans nos enquêtes de construction et de contrôle de nos tests psychométriques, effectuées avec près de 70.000 cas au total dans plusieurs pays européens à l’aide de méthodes de mesure propres à notre institut, nous avons constaté peu de différences importantes entre les hommes et les femmes.

Aux USA – et il faut savoir que dans notre institut nous suivons les règles de l’APA (American Psychological Association) pour l’élaboration et l’application de nos méthodes – la loi stipule qu’une méthode de mesure appliquée dans la sélection du personnel doit être non-discriminatoire. Pour autant que je sache, tel n’est pas explicitement le cas en Europe.

Un outil scientifique qui aide à prendre la décision finale quant au candidat à retenir peut donner aux managers une plus grande liberté de choix et aussi une plus grande sécurité dans leurs choix. Il peut aussi leurs aider à réduire leur risque propre lorsqu’ils s’écartent de la pratique „traditionnelle“ qui consiste à engager essentiellement des hommes. L’utilisation de ces outils se répand plus rapidement dans le secteur privé que dans l’administration publique et cela en dépit du fait que cette dernière doit souvent faire face à un nombre plus élevé de candidats.

Legenden der Personalauswahl

by Harald Ackerschott, posted Apr 08, 2018

Ein immer wieder beobachteter Ansatz, der in die Irre führt:

„Wir wollen so auswählen, dass unsere Mitarbeiter möglichst erfolgreich sind!“

Halt Stopp! Warum? Was ist überhaupt Erfolg? Wovon sprechen wir?

Üblicherweise wird MitarbeiterInnenerfolg (individueller Erfolg) durch folgende Kriterien gemessen:

– Wie schnell stürmt jemand die Erfolgsleiter hoch?
– Wie schnell steigert jemand ihr/sein (persönliches) Einkommen?

Daraus werden dann so genannte „Erfolgsfaktoren“ abgeleitet, wie „Political Thinking“ oder „Cultural Fit“, die immer wieder neu oder „in“ sind und die man unbedingt erfassen muss.

Oder wir lesen Schlagzeilen wie

Want a top performer? Hire for ambition!“ 

Ja kann man machen, aber dann darf man sich auch nicht wundern, wenn diese ehrgeizigen Kolleginnen und Kollegen ihre Netzwerke zu den Headhuntern so optimieren, dass sie nach zwei Jahren bei der Konkurrenz das Doppelte verdienen oder die Hierarchie hinaufstürmen ohne dass je jemand sorgfältig evaluiert hat, was ihr ambitionierter Aktionismus wirklich für Resultate erbracht hat. Sie waren nämlich nie lange genug auf einer Position, dass man erkennen konnte, was sie angerichtet haben.

Persönlicher Erfolg ist immer häufiger entkoppelt von der Leistung, die jemand an ihrem oder seinem Arbeitsplatz für die Organisation erbringt, den Beitrag, den sie oder er in der Wertschöpfungskette leistet. Persönliche Erfolg hängt auch von häufig für den Leistungsbeitrag dysfunktionalen Faktoren ab wie politischem Agieren, Ambition, Opportunismus oder auch Ellbogen oder schierem Glück. Das kommt ganz auf die Kultur des Unternehmens an.

Die Studien, die sich auf den Wertbeitrag des Einzelnen für sein Unternehmen fokussieren, kommen auf wenige wirkliche Leistungsprädiktoren. Zuletzt hat Kramer in seiner Metaanalyse zwischen individuellem Berufserfolg und Leistungsbeitrag für das Unternehmen unterschieden und wieder mal bestätigt, dass die Fähigkeit Probleme zu lösen, zu reflektieren, Informationen zu verarbeiten, konstruktiv mit zu denken eine fundamentale Rolle spielt in der Vorhersage eines wirklichen Leistungsbeitrags. Denn für Organisationen ist in der Auswahlsituationn in erster Linie wichtig zu erkennen, ob eine Bewerberin oder ein Bewerber sich im Unternehmen einbringen wird und ob sie oder er auch einen Beitrag zum Erfolg des Ganzen leisten kann.

to be continued …

COACHING DAY Eignungsdiagnostik in Frankfurt

by Harald Ackerschott, posted Feb 26, 2018

Ich freue mich über die Einladung der Landesgruppe Hessen des Bundesverbandes Deutscher Personalmanager, BPM.

Personalentscheidungen, insbesondere wenn es um die Einstellung von neuen Mitarbeitern geht, sind für beide Seiten, für das Individuum wie auch für die Organisation, besonders wichtig. Sie gehören auch zu den schwierigsten und unsichersten Entscheidungen überhaupt, da beide Seiten nie alle Informationen zur Verfügung haben, die zu einer sicheren Entscheidung notwendig wären. Darüber hinaus lassen sich die Folgen von Fehlentscheidungen in denseltensten Fällen unmittelbar erkennen.

In den Fällen, in denen besonders gut geeignete Kandidaten fälschlicherweise von einer Organisation abgelehnt wurden, werden die Fehlentscheidungen sogar möglicherweise nie als solche erkannt. Das macht es besonders schwer, aus Entscheidungen und auch aus Fehlentscheidungen zu lernen und als Einzelner oder als Organisation im Treffen von Personalentscheidungen besser zu werden.

Auf spontane Lerneffekte kann man nicht vertrauen. Um möglichst gute Personalentscheidungen zu treffen, muss man daher systematisch vorgehen und geeignete Verfahren und Instrumente zur Entscheidungsvorbereitung nutzen.

Da die Ergebnisse von Eignungsentscheidungen so schwer beobachtbar sind, werden auch immer wieder auch völlig ungeeignete Verfahren angeboten, die oft sehr professionell präsentiert werden und teuer sind.

Der Referent des Coaching DAY, Harald Ackerschott, ist Mitinitiator der DIN 33430 und Co-Autor von „Eignungsdiagnostik: Qualifizierte Personalentscheidungen nach DIN 33430“.

Die DIN 33430 wurde mit dem Ziel geschrieben, für die berufsbezogene Eignungsbeurteilung Maßstäbe zu definieren und Vorgehensweisen sowie die Qualität entsprechender Verfahren zur Vorbereitung guter Personalentscheidungen transparent zu machen.

Er ist Diplom-Psychologe und Geschäftsführer der Harald Ackerschott GmbH, die Klienten aller Branchen und Sektoren zum Thema „Personalentscheidungen“ berät.


Er sagt: „Coaching Day heißt für mich, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer die Themen bestimmen. Ich stelle mich gern all Ihren Fragen. Aktuelle Schmerzpunkte, für die sie schnell Lösungen finden müssen, sind mir genauso willkommen wie Grundsatzentscheidungen, über denen sie schon vielleicht schon länger brüten.“

DIN-Entwurf zum Human Capital Reporting Standard liegt zur Kommentierung öffentlich vor

by Harald Ackerschott, posted Feb 15, 2018

Der Entwurf des DIN ISO Standards zum Human Capital Reporting öffentlich zur Kommentierung liegt vor.

Im DIN Norm-Entwurfs-Portal, http://www.din.de/go/entwuerfe, kann er nach Registrierung eingesehen und kommentiert werden. Die Registrierung ist offen für alle Interessierten.

Die öffentliche Konsultationsphase endet am 2018-03-12.

Sie können den Entwurf selbstverständlich auch beim Beuth Verlag erwerben. Beziehen sie sich auf Dokument E DIN ISO 30414 Personalmanagement – Leitlinien zum Human Capital Reporting für interne und externe Stakeholder (ISO/DIS 30414:2018); Text Deutsch und Englisch

Die Adresse: Beuth Verlag GmbH, 10772 Berlin (Hausanschrift: Am DIN-Platz, Burggrafenstr. 6, 10787 Berlin), http://www.beuth.de

People assessment is key to the success of an organisation: ISO 10667 gives guidance for both, clients (organizations) and service providers

by Harald Ackerschott, posted Feb 14, 2018

Now the international standard ISO 10667 will be reviewed and updatet by an international team of experts. You might join!

First published on LinkedIn February 13, 2018

ISO 10667: Milestone and Lighthouse project

Originally, ISO 10667 was result of a temporarily limited project within the framework of a project committee. In 2011, after an initiative from Germany that attracted a cooperation of leading individuals in the field, ISO 10667, the result of this innovative and joint effort was published. It marked a milestone in ISO work, because it was the first ISO Standard in this area. And it marked a milestone for assessment as well, because it was the first time an international group of experts agreed on an assessment standard within the ISO framework. This happened even before ISO founded the technical committee 260, Human Resource Management.

The impact of ISO

ISO, the international Organisation for Standardization is the biggest and arguably most powerful organisation in the world developing international voluntary standards. The three most popular ISO standards today ( ISO 9001, Quality Management; ISO IEC 27001, Information Security Management and ISO IEC 17025 Testing and Calibration Laboratories) illustrate impressively, that ISO goes far beyond harmonising technical details but provides a global framework for innovative and sustainable business.
Meanwhile, experts from more than 30 countries work together in the Technical Committee ISO TC 260 to develop a whole family of Standards for Human Resource Management and they are happy to give a new home to the standard on assessment.
see:

What standards can do for you

Opportunity to engage

According to ISO rules, after five years a new standard can be revised and updated. The Members of TC 260 recognized, that the technological advancements observed in the field of assessment merited an update and voted to start the revision process.

See also:

https://www.iso.org/standard/74716.html?browse=tc,

and

https://www.iso.org/standard/74717.html and https://www.din.de/de/mitwirken/normenausschuesse/nadl/projekte/wdc-proj:din21:281258113

The revision project was initiated in September 2017 and now some of the National Standardization Bodies involved are calling for experts to participate in this work.

I feel honored and thrilled to be appointed project leader.

If you feel that you could contribute to the work, (please see „Why get involved?: https://www.iso.org/get-involved.html ) please contact your National Standardisation Body (please see: Member Bodies of ISO https://www.iso.org/members.html) and ask if there is alredy a group working on this issue or if they see the possibility to start one to join the work.
If you have any questions, pleas feel free to mail me or add a comment.
Previous Standards available here:
ISO 10667-1:2011
Assessment service delivery, Procedures and methods to assess people in work and organizational settings Part 1: Requirements for the client https://www.beuth.de/de/norm/iso-10667-1/147156729

and
ISO 10667-2:2011
Assessment service delivery, Procedures and methods to assess people in work and organizational settings, Part 2: Requirements for service providers
https://www.beuth.de/de/norm/iso-10667-2/147156720