Dan Pink

Dan Pink is one of the Authors who embrace social sciences and most especially psychology and make a popular book out of an important line of research.

This gives psychology a great opportunity to become more influential as most social scientists do not write best selling books which make it o those lists:

* New York Times bestseller
* Wall Street Journal bestseller
* Boston Globe bestseller
* Los Angeles Times bestseller
* Washington Post bestseller
* San Francisco Chronicle bestseller
* Publishers Weekly bestseller
* Indie Bound bestseller
* Amazon.com top 50 bestseller for all of 2010
* Amazon.com top 100 bestseller for all of 2011

Mr. Pink gave in his Keynote a very professional and polished high-speed presentation of his ideas from „Drive“.

Most oft the science he presented was well researched and correct. His thankfulness tot he social siences seemed sincere and his choice of the role as translater and messenger of scientific results appeared authentic.

Main messages:
Motivation is deeper than what money buys, intrinsic motivation is functioning and strong.

If overpowered by rewards and incentives, that’s detrimental to the result, quality, consistence and overall performance, especially for complex tasks and will finally have adverse effects on your health and your relationships.

His suggestion to bankers, wich I volotarily would share: „Cut the incentives and you will find people who do the work with much less adverse side effects on society.

Please find a great american blog-post about Dave Ulrich’s grreat presentation at the 14th World Human Resources Congress in Melburne written by the HR expert and Franz Gilbert: http://gilberthr.blogspot.com.au/2012/09/2nd-keynote-at-hrizon-in-with-david.html

Dave Ulrich ist eine Ikone, ein Leuchtturm der HR Theoriebildung oder wie er in Melbourne eingeführt wurde, ein HR „Gigant“.

Es geht um Wertschöpfung. Ulrich hat die Entwicklung von HR als Profession reflektiert und den nächsten Schritt in der Weiterentwicklung der HR Perspektive beschrieben: Human Resource Management von Aussen nach Innen zu betreiben. Er meint damit, dass die internen HR Prozesse konsequent auf die Erwartungen der Kunden ausgerichtet sein müssen. Und damit sind NICHT die (internen) Kunden der Personalarbeit gemeint, die Führungskräfte, der CEO, die operativen Einheiten. NEIN, er spricht tatsächlich von den Kunden der Organisation, des Unternehmens. Darüber hinaus seien alle Aspekte des Aussen einzubeziehen, wie gesetzliche Rahmenbedingungen bzw. (Genehmigungs-)behörden, Investoren, Gemeinden und Andere ausserhalb der Organisation.

Es gehe immer darum, selbstständig Business Akumen zu entwickeln und den Kontext, das Aussen, wirklich zu verarbeiten und zu begreifen.

Darüber habe ich mich besonders gefreut, denn Dave Ulrich hat bestätigt, was wir als ackerschott and associates seit über 20 Jahren umsetzen. Unsere Inspiration war damals ein zufällig entdecktes Goethe Zitat: „Dienen heißt zuvorkommen!“ oder wie meine Mutter immer sagte: „Wer fragt, gibt nicht gern.“ Natürlich geht man dadurch immer auch ein Risiko ein, wenn man versucht, sich an den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden seiner Kunden zu orientieren, denn nicht jeder Bedarf ist auch ein Bedürfnis.

Aber wieder zur Analyse von Dave Ulrich:
Er spricht von der Notwendigkeit, das Kompetenz Modell des Unternehmens konsequent am Kundenversprechen auszurichten. Wenn wir sagen, dass wir innovativ sind und kundenorientiert oder kundenzentriert, dann müssen im Unternehmen auch die entsprechenden Kompetenzen konsequent entwickelt werden. Wenn stattdessen intern Kostenbewusstsein, Zeitersparnis und Kontrolle dominieren, dann kann das nicht aufgehen.

Dann machte er die Nagelprobe und fragte ins Publikum:
Was ist Euer Business, wisst Ihr das? Er führte auch gleich aus, dass 80% aller Personaler dann gleich über ihre Instrumente sprächen und eben NICHT über das Geschäft der Firma.

Dann: Wer hat primäre Verantwortung für die Mitarbeiter und wem werden die Mitarbeiter primär zugeordnet: „Who owns the responsibility and accountability for the human resources of a company?“

Er machte daraus eine multiple choice Aufgabe: Der Linienvorgesetze? – der HR Business Partner? – beide geteilt? – ein Dritter?
Die falsche Antwort war: beide. Die richtige Antwort sei immer der direkte Linienvorgesetzte!

HR sei höchst komplex, auch wenn es nicht immer so erscheine, aber es lasse sich viel auf drei Funktionen fokussieren:
Talent Management, Leadership und Kultur.

Dabei sei es wichtig, sich nicht ausschließlich auf Talent zu konzentrieren.

Ein wunderbares Bild:
Nur in 20 Prozent der Fälle sei der Torschützenkönig der Fussballweltmeisterschaft im Weltmeisterteam gewesen!

Daher: Leadership und Kultur der Zusammenarbeit.

Und die Perspektive, die konsequent zu verfolgen sei: von Aussen nach Innen denken und gestalten. Die Aussenwelt bestimme die HR Funktionalitäten.

Ein kleiner Schritt für HR, ein großer Schritt für die Firma.

The center of the HR World this week is in Melbourne, Victoria, Australia. The 14th World Human Resource Congress invites to four days of workshops and presentations with and by Steve Wozniak, the WOZ, on Innovation; Dave Ulrich about the future of HR; Wayne Cascio on HR strategy, risks and rewards; Daniel H. Pink on Drive, what motivates us, and other academics, practicians and thought leaders.

The opening keynote was presented by the WOZ.

Franz Gilbert, leading American thinker in HR, Author of the blog ‚Around the HR world in 40 days‘ publishes his post about Steve’s self revealing opening keynote.
http://gilberthr.blogspot.com.au/2012/09/stevewoz-opening-keynote-at-hrizon.html

Das Zentrum der HR-Welt diese Woche ist in Australien, im Staat Victoria, in Melbourne, zum Beginn der Frühlingszeit. Der HRIZON Weltkongress zum HR Manegement bietet innerhalb von vier Tagen Vorträge und Workshops von und mit Steve Wosniak über Innovation, Dave Ulrich über zukünftige Anforderungen an HR, Wayne Cascio zu HR Strategie, risks and rewards, Daniel H. Pink ueber Drive.

Key note 1:
Steve Wozniak zu Innovation
Wie kann ein Unternehmen disruptive Innovationen ermöglichen, wie kann ein „geek“ (Steve’s Worte), ein eingefleischter Ingenieur, ein Denker und Erfinder sich in einem Untenehmen entwickeln? Warum hat hp es nicht geschafft das Talent eines treuen Mitarbeiters zu nutzen, der voller Committment daran geglaubt hatte, dort eine Lebensstellung zu haben und der lange gezögert hat, hp zu verlassen (den nämlichen Steve Wozniak). Wie tickt ein solcher Mitarbeiter und was für eine Arbeitsumgebung braucht er. Darüber hinaus Reflektionen über Technologie. Und biografisches, das manche Einsicht zuließ:

Seit früher Kindheit hatte er den Wunsch, ein Ingenieur zu werden. Alles ergab sich aus aufeinander folgenden Zufällen. Mit zehn konstruierte er eine Maschine, die Tic Tac Toe spielte. in der Schule genoss er Freiheiten, ein lehrer erlaubte ihm nebenbei schon in einem Laden Computer zu programmieren. da er nicht immer alles Material hatte, malte er oft einfach die Flowcharts und Schaltungen auf. Er tat das für sich, weil es spass machte, das war sein Hobby.

Im College erfand er dann ein Störgerät für (oder besser: gegen) den Gemeinschaftsfernseher. Er schaltete die Störungen heimlich an und dann, wenn jemand z. B. auf den Bildschirm schlug, schaltete er den Fernseher wieder frei. So lernte er Psychologie: Er konditionierte seine Versuchspersonen, z. B: die Hand auf den Bildschirm zu legen oder auf einem Bein zu stehn oder die Antenne hoch in die Luft zu halten, damit der Fernseher wieder funktioniert.
Steve Wozniak programmierte Pong und Steve jobs verkaufte es an ATARI.

Leider bezeichnete sich Steve Wozniak wieder als College „Drop Out“. Ich finde das bedenklich. Das gibt ein schlechtes Beispiel und ist missverständlich. Denn er und andere Genies/Wizkids haben das College ja nicht verlassen, weil sie es nicht geschafft haben. Er hat es selbst dann auch in seinem Vortrag relativiert, dass er ja nicht wirklich ein drop aus gewesen sei, sondern einfach ein tolles Job Angebot von hp angenommen habe.

Zuletzt stellt die Financial Times fest, dass die Finanzbranche beim Risikomanagement 20 Jahre hinter anderen Hoch-Risiko-Industrien her hinkt.

Bankenkrise, Umweltschutz, Gesundheit, Vorsorge und Sorge um die Zukunft sind Themen, die uns auf vielen Ebenen beschäftigen. In Deutschland sind wir auch beim Sorgen gründlich. Das Ausland, besonderst der angelsächsiche Kulturkreis spricht sogar schon von einer „German Angst“. Aber neueste Forschung zeigt auch, dass kritisches Denken, „critical thinking“ wichtig ist. Und für kritisch denkenden Menschen gibt es Zugänge zur Beurteilung von Risiken, im Großen wie im Kleinen. Und da wir in der Bankenkrise auch das Wort von der Systemrelevanz gelernt haben, erscheinen ein paar Gedanken zum Risiko von Systemen angezeigt.

Die erste Determinante eines systemischen Risikos ist die Priorität des Sicherheits- bzw. Vorsorgeaspektes im Verständnis des Systems und der Mitglieder der Systems.

Beim diesem Gesichtspunkt wirft für die Finanzbranche gegenüber anderen Industrien schon der Vergleich der gesetzlichen Rahmenbedinungen Fragen auf:

Im Bundesimmissionsschutzgesetz, BImSchG, zum Beispiel ( das ist das Gesetz, das weitgehend die Umweltrisiken aus chemischer Industrie,  aber auch Müllverbrennung und Energieerzeugung mit konventionellen Techniken regelt) sind die Vorsorge- und Schutzziele schon im Paragraph eins im ersten Satz als Ziel des Gesetzes formuliert:

Im Kreditwirtschaftgesetz finden sich an dieser Stelle Begriffsbestimmungen. Das Finanzdienstleistungsaufsichtsgesetz – FinDAG beginnt mit

Auch der politische Umgang mit dem Thema ähnelt der Diskussion um die Kernenergie vor zwanzig Jahren, in der die Versorgungssicherheit als Argument lange Zeit die politischen Entscheidungsräume eingrenzte.

Weitere Merkmale für die Stellung des Sicherheitsgedankens in einem Unternehmen sind die Ressourcenallokation und die konkrete Positionierung der Obersten und oberen Führungskräfte. Darüber hinaus ist die hierarchische Stellung des Risikomanagements im Unternehmen ein Sicherheitsindikator  (oder je nachdem auch ein Unsicherheitsindikator) wie auch allgemein die Durchdringung des Unternehmens insgesamt mit sicherheitsrelevanten Einstellungen und Verhaltensweisen.

Zu einer effektiven Sicherheitskultur gehört daher sowohl die regelmäßige Überprüfung der sicherheitsrelvanten Kenntnisse, Verhaltensweisen und Einstellungen aller Mitarbeiter wie auch der Incentivierungssysteme.

The Task: Develop a competency model for top executive functions in a research driven industry

To qualify as a key competency, the key has to open different doors. Key competencies have to be measurable, predictive and be not defined by a single role. The goal is not to clone the CEO, but to prepare a framework that fits different characters and personalities. Not a mold is searched for, but a rationale that allows for diversity and individual strengths. Key competencies should describe basic characteristics, that are a must to make cooperation and collaboration efficient and frugal but at the same time rewarding and productive.

Productivity is the criterium. The glue that binds the different roles shall be the contribution of each individual to the Corporate goals.

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On July, 4th, at the 8th Congress of the International Test Commission (ITC) we presented our idea to introduce the measure „g“ to estimate whether a company attracts candiadates who qualify as talents.

Employer Branding is one of those „magic terms“ in modern HR work. Attracting talented candidates is the cruicial challenge for companies in times where globalized markets require top staff, technologies get more and more complex and skilled professionals get scarce.

Assessments and tests only produce good results, if enough candidates of good quality can be attracted in the first place.

Our idea, to measure „g“ in order to estimate whether a company attracts Talents, candiadates who are able to learn new skills and knowlegde quickly in order to contribute to a successful market performance of their employer.

We have examined three data sets in order to see whether our idea finds empirical support. In all three cases, our dependent variable was scores in a metrices test used in the hiring process to estimate „g“.

Firstly, we examined differences of one employer brand between eight different countries.

Secondly, we examined differeces between candidate groups applying for a Management Trainee Programme in three different companies: two automotive importers and one German retail innovator.

Thirdly, we examined differences in the brand strength of one company before and after brand change.

As we are consultants working with real clients, we faced the difficulties that there always are in field studies; many eventually confouding variables and aspects that cannot be controlled fully in our „real business settings“ unlike experimental settings.

Nevertheless, the data supported our idea at least in parts. Therefore, we see ourselves on a good way to contribute to the Employer Branding discussion, and we will continue our analyses with new data gathered from online testing in the future.

We want to thank all the colleagues at and after the congress who addressed us directly or in writing to discuss implications and perspectives for an HR-Analytics approach.

From July, 3rd to July, 5th, the 8th Congress of the International Test Commission (ITC) takes place in Amsterdam. Participants from all over the world are expected. The „best brains“ come together to discuss up-to-date questions. We have dedicated our article to a topic that connects HR management with modern psychological tools and that should initiate new perpectives for recruitment and Employer Branding.

Employer Branding is one of those „magic terms“ in modern HR work. Attracting talented candidates is the cruicial challenge for companies in times where globalized markets require top staff, technologies get more and more complex and skilled professionals get scarce.

There is a wide range of suggestions what companies can do to build strong employer brands. But how can we measure if these activities are successful and whether a company attracts the candidates it aims at?

Surveys and rankings give an idea if a „brand“ is well known and if it is associated with positive attributes amongst certain groups of candidates, i. e. Young Professionals. Also, the quantity of applicants a company can expect when advertising job postings can be estimated. But these surveys and rankings are of limited power when the question is: do we attract the right, meaning „talented“ candidates? This question refers to the quality of an applicant pool rather than to its quantity.

In other words: how can we operationalize „talent“?

Psychological findings give hints to answer this question: in many studies, general intelligence („g“) turned out to be the most powerful single factor to predict job performance.

Therefore, our idea is to measure „g“ to estimate whether a company attracts candiadates who are able to learn new skills and knowledge quickly in order to contribute to a successful market participation of their employer.

We will discuss our idea with colleagues on the 8th Congress of the International Test Commission and we are looking forward to an active and fruitful discussion and feedback.

Ein Beinaheunfall auf der Autobahn, ein Unfall in einer Produktionsanlage oder der Schock der Finanzkrise haben eins gemeinsam:
Das Auslösen der Reflexion über das eigene Handeln, das Überdenken des eigenen Risikoverhaltens, die Einsicht in die eigene Beteiligung, den Beitrag, die Schuld, setzt unmittelbar nach der „Schrecksekunde ein, löst vorsichtigeres Verhalten aus, Continue Reading »